最近，Markus Krebs正在和青島男孩小帥學習使用筷子。"如果你不經常練習，就會很容易放棄。"在小帥的家里，這位18歲男孩一本正經地說。

　　三周后，Markus就要帶著小帥去他的家鄉，德國的丁斯拉肯。Markus和小帥是德固賽暑期世界學生交換項目的兩名參與者。2005年，共有170名來自世界各地的孩子參加了這個項目。這些孩子有一個共同點，他們的爸爸或媽媽在德固賽這家世界排名第一的特種化工公司工作。

　　"重要的是我們知道員工需要什么并且去做。"談到這個項目，德固賽中國區總裁林德恩(Eric Baden)說。在他看來，德固賽正在利用自己跨國公司的優勢，為員工的子女提供一個盡早積累國際化經驗的機會。林德恩表示，德固賽對員工的尊重通過細節，滲透到培養、關懷員工的各個方面。這樣做的直接結果，就是德固賽的員工流動率遠低于行業平均水平。

　　關懷不計成本

　　很多公司都強調自己尊重員工，德固賽在這方面有什么特殊的做法?

　　主要體現在兩個方面。一方面是尊重員工為公司所創造的價值。大多數公司都同意這樣的觀點，但是僅僅這樣說是不夠的。你必須確保在公司里有表率作用的人能夠真正認可員工的價值，尊重員工本人，然后將這種尊重傳達給公司的每個人，讓每個人意識到對員工的尊重對公司是非常重要的。就我個人而言，我做這件事的時候，只會問自己一個簡單的問題：我能不能像尊重自己那樣去尊重別人?

　　另一方面，關注細節是公司比較看重的。我想，有很多公司的理念或者政策都很好，但是他們有時會忽略一些細節方面，而正是這些細節凸顯出不同公司之間的區別。

　　比如關懷員工。現在很多公司都很重視對員工家庭的關照，但很少有公司做到我們的力度，真正從員工的角度出發，關心子女的國際化教育問題。

　　參加世界學生交換項目有什么條件?取得了怎樣的效果?

　　只要是德固賽員工的子女，年齡在14歲到18歲之間都可以參加，無論他們的爸爸還是媽媽在德固賽，無論他們從事生產還是做管理者的工作。所有德固賽的子公司都參加這個項目，子女們可以在50多個國家中選擇自己的目的地。我們為學生辦理所有的手續，支付差旅費用和國外保險。2005年是我們第一次推行這個被稱作"新地平線"的國際學生交流項目，今后會繼續下去。

　　有十幾個中國孩子參加了2005年的這個項目，也有兩個孩子過來中國，后來他們都寫了文章，談到出國的感受。

　　我想這個項目使得員工的子女在很早的階段獲得一個在國際平臺上交流生活經驗的機會，了解其他國家的文化、語言，理解不同的價值體系。對于來自全球不同地方、擁有不同成長背景的德固賽的員工來說，可以通過這種家庭成員的交換更加深入了解德固賽的價值，彼此信任對方的家庭。如果我的子女符合資格的話，我會很希望他們參加的。

　　德固賽這樣做，想必付出的成本也會更高。公司怎么樣平衡成本與收益之間的關系?

　　你說得很對。雖然這樣做并不會對德固賽有直接的收益，而且見效也不快，但是會為我們帶來幾個非常重要的好處。比如會加強每個家庭同公司之間的關聯，這種關聯可以跨越國界，把公司與所在國家聯系起來，這對于德固賽全球社區非常重要。

　　另外一點，這是我們在"責任關懷"方面的一種貢獻。公司希望通過幫助人們去了解不同國家的人和文化，建立一個更和諧和有建設性的國際組織。從大的方面來說，有助于世界和平。人們可以跨越國界彼此了解。雖然每年的人數不多，但是我們會堅持這樣做下去。

　　你提到了"全球社區"的概念。建立"全球社區"的初衷是什么?

　　德固賽是一個在超過50個國家擁有63個主要基地和45,000名雇員的跨國企業，我們利用全球社區來建立人員網絡，使得全球化的經營既有益于業務增長，也有助于員工獲益。

　　公司通過假期交流項目幫助員工的子女們在青少年時期到其他國家德固賽員工的家庭里生活，切身感受當地的文化，多認識其他的朋友，回國后他們會把這些感受和自己的家庭成員及其他伙伴分享。這個以家庭為中心的項目，提高了我們在全球范圍內吸引高水平員工的優勢，同時也體現了一個國際化企業對社會的責任。

　　導師也要競選

　　聽說德固賽與國內一些高校和教育機構進行了多種項目合作，比如和上海石化學校開辦了"德固賽班"。公司這樣做的目的是什么?

　　我們對于員工的指導過程實際上在我們真正雇傭他們之前就開始了。德固賽和上海石化學校之間有一個合作項目，主要目的是培養在化學方面非常有經驗的人才。我們把專業技術工程師以及價格不菲的設備從德國帶到上海，給德固賽的培訓人員以及上海石化的一些學生上課。同時，我們為這個培訓班提供資金支持，使得"德固賽班"和德固賽培訓基地持續運行下去，使40名20多歲的學生獲得化工領域的長期教育。

　　當然他們現在還是學生，他們甚至都不是我們公司的雇員，但是我們現在已經開始向他們來傳遞一些我們公司的價值觀，讓他們感覺將來如果進德固賽公司，工作會是什么樣子的，同時也讓他們自己思考一下將來的選擇，培養他們的責任感，考慮自己人生的意義，從而確定自己人生的目標。如果他們有意加入我們公司，同時我們也覺得這些人非常優秀，是理想的雇員對象，那么我們合作的方式還會繼續進行下去。

　　另外，員工如果想往管理層發展，我們有一個中國精英項目專門針對升入管理層的員工。這是一個類似于迷你MBA課程的培訓，參加者會學到一些管理知識，并完成一些團隊項目。除了課程以外，我們還有導師項目解決未來領導者的培養問題。每一位高潛質的員工都會有一位導師。并不是所有人都有資格成為導師，也并不是每個高層管理者都適合做導師。在德固賽，導師必須具有正確的價值觀、正確的態度和正確的行為準則。僅僅是業績優秀的人，我們也不會任用他為導師。

　　當然，導師不會是被指導人的上司或者主管，只有這樣，當這些人遇到困難，他們才可以毫無顧忌地找到他們的導師，向他們咨詢。這些咨詢都是不會被紀錄在案的，所以不會對他們的上司或者主管的評估造成任何的影響。我們通過這種方式，使得咨詢者能夠及時地獲得意見，解決自己的問題。

　　導師是專門為未來領導者設計的嗎?如何任命導師?

　　德固賽在中國大約有2,300名員工，我們不太可能為所有員工都安排導師。是否能夠獲得導師的指導，與員工的工種無關，而是看公司是否希望培養這名員工成為公司未來的領導者。當一名新員工加入公司的時候，經過公司的培訓、考核，我們認為他有潛質成為公司未來的領導者，就會給他安排導師。比如說，我們要培養一個生產方面的領導者，就會給相應的生產工人安排一個導師。

　　導師必須是領導者，并且主要是那些和公司有很長時間合作、我們都很了解的人。公司的高層管理團隊負責選定導師，包括人力資源主管、公司的副總裁、首席財務官、首席技術官以及兩名非執行董事，一個負責業務，另外一名是外部董事。我們有非常中立的高層領導參與導師的選擇。

　　挑選導師時，這個團隊會對現有的公司領導者進行篩選，然后對導師進行培訓。未來的領導者將從這些培訓過的導師中挑選自己青睞的那位。每個候選導師要填寫一個表格，對自己做簡單的介紹，讓被指導者從各方面了解他們。我們希望導師能夠成為被指導者的心靈伙伴，這樣才可能對其傾訴，進行深入的溝通，從中獲得建議和指導。

　　你的意思是說這些高潛質員工可以自主選擇自己的導師?

　　是的。他們會事先知道將有哪些導師可以被挑選，然后通過導師的介紹和資料，像中國學生填報大學志愿一樣，按優先次序挑選三名導師。我們會盡量滿足大家的第一志愿，但是如果實際情況不允許的話，我們會考慮他們的第二或者第三志愿。導師被選擇也是件有趣的事情。每個導師都希望至少有一個人選自己做導師。從被選擇的情況也可以看出員工對于自己做導師的一些反饋意見。在這之后，我們也會收集導師和被指導者對這次活動的反饋意見。

　　雖然導師制度在中國還是一個新的計劃，但是我們在全球都是這樣做的。對導師的培訓大概半天時間，我們會給他們發一些簡單的資料，比如導師的職責、為什么要有導師、對導師的期望、如何挑選導師等。培訓的內容包括如何成為合格的導師，怎么與被指導者展開促膝長談等。

　　尊重從一線員工做起

　　你剛才提到一線的生產工人也會有自己的導師。對于生產工人，公司還有哪些措施體現對他們的尊重?

　　我經常對我的管理團隊講，對員工的尊重不能因為員工的職位和職能的差別有所不同。對員工的尊重跟員工的職能無關，跟員工的教育水平無關，尊重是對每個人價值的認可，無論它在這個組織中的角色是什么。如果想要員工對公司忠誠，這種態度是一個基本價值觀。如果你只是尊重他們的能力，并不能換來員工對企業的忠誠。能力使他們得到報酬，但是員工同時也希望他們作為一個個人能夠獲得尊重，不論是在生產線上的員工還是在辦公室內的員工都一樣。

　　舉個例子。我個人認為，在員工加入一家公司的第一天我們怎么樣對待這名員工，在很長的一段時間內都會影響他對這家公司的印象。員工進公司的第一天非常重要，我們針對這一天做了很多工作。我們需要其他的員工認識到，如果我想要別人像這樣尊重我，我就需要這樣去尊重別人。

　　對于員工來講，僅有一個正規的入職介紹是不夠的。當一名生產工人第一天上班的時候，他們更需要有專門人員帶領他們去熟悉自己的工作崗位。他們可以不需要跟外界有過多的交流和溝通，他們不需要有自己的名片，但是他們需要有自己的儲物柜、合體的工作服、熟悉自己的工作環境，并且也要對安全操作有全面的了解和認識。我很難特意地舉出生產工人方面的例子，因為在對員工的尊重方面，我們沒有特意去區分生產工人和辦公室員工，表現之一是當我們每個月員工聚餐的時候，所有員工都會被邀請參加。

　　所有這些雖然都是很小的細節，但是要做到這些小細節，也需要花費很多的努力。當然，這些努力都是值得的。這名員工會感受到公司對他的尊重，這種尊重會轉化為公司員工的自豪和驕傲，并把這種自豪和驕傲帶到工作中。

　　除了人力資源部門以外，是否有專門的團隊負責這些細節的執行?

　　員工加入公司第一天的所有安置工作以及平日的相關安排都是由人力資源部門來負責。但是公司不會把所有的工作都交給人力資源部門的員工來做。比如說有個業務部門要雇用一名新的員工，那么這個新員工要在哪里辦公、他會跟其它哪些員工互動、這名員工應該有什么樣的辦公用具，是臺式電腦還是筆記本、如果是生產工人的話，需要什么樣的生產工具、是否需要名片、名片上的頭銜是什么……這些細節的確定都需要業務部門自己來完成。每個跟新員工的加入有關的人員，都必須確保這名新員工感覺自己是這個大家庭的一員，感覺自己得到了應有的尊重。

　　人力資源的員工要負責這些事，并且督促所有其他相關的人員做好他們應該做的事情。這將涉及到很多其他的部門。協調所有部門完成他們的工作是一個很復雜的工程，很多公司都知道這件事情的必要性，但是通常執行起來非常困難，因此很多公司都沒有能夠將這一點貫徹至終。但德固賽注意到了這一點并且做得很好，這也是我們的人才流失率遠低于行業平均水平的一個原因。

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